-
/c08e5c46-e3cf-4d59-9f89-a26626e20ac2-medium.jpeg)
Паркинсониада
не только законы Паркинсона, но и прочее в том же духе; мерфологияТеги:
Fakir
Для затравки - ИМХО по духу вполне соответствует:)
...
Низкая эффективность и недостаточная пропускная способность информационных каналов современных управленческих систем обусловлена как рекурсивностью иерархических структур, так и постоянным повышением значимости управленческого решения. Достаточно высокий образовательный и культурный уровень современных бюрократов способствует насыщению административной среды информационными конструктами.
Рассмотрим типичную управленческую задачу, в которой требуется совершить выбор одного из представленных решений. Как правило, чиновник не настолько компетентен в рассматриваемой проблеме, чтобы сделать осмысленный выбор (мы рассматриваем часто встречающийся «идеальный случай», когда явно неадекватные варианты отсеяны предыдущими информационными фильтрами). В подобной ситуации правильным является «метод случайного тыка», но он, во-первых, выглядит «несерьезно», и, во-вторых, занимает недостаточно времени. У чиновника возникает подозрение, что он слишком легко подошел к важному вопросу, что он недостаточно трудился. Подобное чувство для современного человека невыносимо, и бюрократ, чтобы сохранить уважение к себе и собственной работе, начинает, как ему кажется, осуществлять, а на самом деле — имитировать, активную деятельность.
Он ставит вопрос на коллегии. Заслушивает мнение экспертов. Обсуждает проблему с подчиненными и начальством. Организует комиссии и подкомитеты. Иными словами, он подвергает исходную задачу значительному информационному усилению. Однако поскольку усилению подвергается не только «сигнал» (правильное решение), но и «шум» (остальные решения), вся эта активность не влияет на исходную задачу. В конце концов, чиновник вновь оказывается лицом к лицу с необходимостью выбора и произносит сакраментальное: «ничего не остается кроме как принять административное решение».
Проблема состоит в том, что он не только растратил свое время и время подчиненных ему и взаимодействующих с ним структур на выполнение априори бесполезной работы (низкая эффективность системы управления), не только отложил решение важной задачи (запаздывание в каналах управления), но и перегрузил управленческую структуру огромным количеством вновь произведенной информации, в которой никто не нуждается (информационная перегрузка каналов управления).
Поскольку каждый чиновник старается занять свое рабочее время полностью, даже находящаяся на «холостом ходу» административная система полностью загружает свои информационные линии. Это означает, что переход системы в «рабочий режим» немедленно перегружает ее; аварийный режим вызывает, как правило, фрагментацию информационных потоков, прогрессирующую потерю связности и распад системы управления.
...
Бюрократия в окрестности постиндустриального барьера
На главную страницу К рубрикатору «Эссе и статьи Переслегина» Сменить цвет Выход (FAQ и настройки цвета) Опубликована в Полдень, XXI век. Журнал Бориса Стругацкого. № 1. 2003 «Самолет при полете в области больших величин М уподобляется жесткой пружине ( ) он настолько плотно сидит в воздухе, что отклонить его по всем трем осям очень трудно. Это может служить большим препятствием для выполнения эволюций в боевых условиях. Для маневрирования на сверхзвуковой скорости необходимо применение каких-либо дополнительных средств в управлении». // Дальше — www.igstab.ru...
Низкая эффективность и недостаточная пропускная способность информационных каналов современных управленческих систем обусловлена как рекурсивностью иерархических структур, так и постоянным повышением значимости управленческого решения. Достаточно высокий образовательный и культурный уровень современных бюрократов способствует насыщению административной среды информационными конструктами.
Рассмотрим типичную управленческую задачу, в которой требуется совершить выбор одного из представленных решений. Как правило, чиновник не настолько компетентен в рассматриваемой проблеме, чтобы сделать осмысленный выбор (мы рассматриваем часто встречающийся «идеальный случай», когда явно неадекватные варианты отсеяны предыдущими информационными фильтрами). В подобной ситуации правильным является «метод случайного тыка», но он, во-первых, выглядит «несерьезно», и, во-вторых, занимает недостаточно времени. У чиновника возникает подозрение, что он слишком легко подошел к важному вопросу, что он недостаточно трудился. Подобное чувство для современного человека невыносимо, и бюрократ, чтобы сохранить уважение к себе и собственной работе, начинает, как ему кажется, осуществлять, а на самом деле — имитировать, активную деятельность.
Он ставит вопрос на коллегии. Заслушивает мнение экспертов. Обсуждает проблему с подчиненными и начальством. Организует комиссии и подкомитеты. Иными словами, он подвергает исходную задачу значительному информационному усилению. Однако поскольку усилению подвергается не только «сигнал» (правильное решение), но и «шум» (остальные решения), вся эта активность не влияет на исходную задачу. В конце концов, чиновник вновь оказывается лицом к лицу с необходимостью выбора и произносит сакраментальное: «ничего не остается кроме как принять административное решение».
Проблема состоит в том, что он не только растратил свое время и время подчиненных ему и взаимодействующих с ним структур на выполнение априори бесполезной работы (низкая эффективность системы управления), не только отложил решение важной задачи (запаздывание в каналах управления), но и перегрузил управленческую структуру огромным количеством вновь произведенной информации, в которой никто не нуждается (информационная перегрузка каналов управления).
Поскольку каждый чиновник старается занять свое рабочее время полностью, даже находящаяся на «холостом ходу» административная система полностью загружает свои информационные линии. Это означает, что переход системы в «рабочий режим» немедленно перегружает ее; аварийный режим вызывает, как правило, фрагментацию информационных потоков, прогрессирующую потерю связности и распад системы управления.
...
инфо
инструменты
1. Скрывайте от работников стратегические цели и миссию компании. Когда люди не знают, для чего они выполняют те или иные действия, не чувствуют причастности к происходящему в компании, они перестают стремиться к достижениям внутри организации и находят применение своим талантам во внешней среде.
2. Поручите подчиненному незнакомый ему функционал. Пусть человек с десятилетним опытом в продажах недвижимости займется автоматизацией бухучета. Это непременно скажется на его мотивации и удовлетворенности работой. Однако этот способ действует не всегда. Есть риск попасть на одаренного сотрудника, который все же освоит новые функции. Таких людей в компаниях называют «эффективными» менеджерами и постоянно перебрасывают их с проекта на проект, полагая, что талантливый специалист талантлив во всем.
3. Не хвалите работников. Лучший способ поощрить сотрудника — не наказывать его. Идеи и достижения не нужно поощрять, при этом за ошибки и просчеты необходимо спрашивать по всей строгости. Тогда работники будут мотивированы не на достижение результата, а на отсутствие ошибок. Зацикленные на прошлых ошибках, боящиеся их повторения, сотрудники будут ошибаться еще больше, и им будет уже не до планирования достижений. А игнорирование любой инициативы даст подчиненным понять, что их идеи здесь никому не интересны.
4. Забудьте об общих ценностях. Не нужно при формировании коллектива учитывать ценности людей и заботиться об их соответствии ценностям руководства. Профессиональные качества и необходимые навыки — это все, на что нужно обращать внимание при найме. Если такой подход и не превратит жизнь всего рабочего коллектива в ад, то, как минимум, убьет мотивацию одного или нескольких работников, которым чужды ценности, принятые в компании.
5. Нарушайте договоренности, не оправдывайте ожидания. Обманутые ожидания сотрудников — самое эффективное средство демотивации. Привлекайте кандидатов, резюме которых вам понравилось, заманчивыми предложениями, красочно рассказывайте на собеседовании об условиях и задачах, которые в действительности должность не предполагает.
6. Платите много вне зависимости от результата. Повышайте зарплату ключевым сотрудникам, чтобы удержать их в компании. Когда размер вознаграждения не привязан к результатам работы и при этом он планомерно растет, рано или поздно мотивация работников иссякнет. Специалисты не будут ощущать причастности к достижению стратегических целей компании, что послужит мощным демотивирующим фактором.
7. Любыми способами удерживайте работников, утративших мотивацию. Если человек потерял интерес к работе, ваша задача — не дать ему уйти. Можно поднять ему зарплату, специально под него придумать новые задачи, сделать мотивационную схему более лояльной. Даже если многое работника не устраивает, вырваться из такой «золотой клетки» ему будет сложно. Поощрительные меры будут давать лишь кратковременный эффект, и со временем вы добьетесь поставленной задачи — специалист превратится в «трухлявого пня», у него исчезнет желание что-то менять и к чему-либо стремиться.
2. Поручите подчиненному незнакомый ему функционал. Пусть человек с десятилетним опытом в продажах недвижимости займется автоматизацией бухучета. Это непременно скажется на его мотивации и удовлетворенности работой. Однако этот способ действует не всегда. Есть риск попасть на одаренного сотрудника, который все же освоит новые функции. Таких людей в компаниях называют «эффективными» менеджерами и постоянно перебрасывают их с проекта на проект, полагая, что талантливый специалист талантлив во всем.
3. Не хвалите работников. Лучший способ поощрить сотрудника — не наказывать его. Идеи и достижения не нужно поощрять, при этом за ошибки и просчеты необходимо спрашивать по всей строгости. Тогда работники будут мотивированы не на достижение результата, а на отсутствие ошибок. Зацикленные на прошлых ошибках, боящиеся их повторения, сотрудники будут ошибаться еще больше, и им будет уже не до планирования достижений. А игнорирование любой инициативы даст подчиненным понять, что их идеи здесь никому не интересны.
4. Забудьте об общих ценностях. Не нужно при формировании коллектива учитывать ценности людей и заботиться об их соответствии ценностям руководства. Профессиональные качества и необходимые навыки — это все, на что нужно обращать внимание при найме. Если такой подход и не превратит жизнь всего рабочего коллектива в ад, то, как минимум, убьет мотивацию одного или нескольких работников, которым чужды ценности, принятые в компании.
5. Нарушайте договоренности, не оправдывайте ожидания. Обманутые ожидания сотрудников — самое эффективное средство демотивации. Привлекайте кандидатов, резюме которых вам понравилось, заманчивыми предложениями, красочно рассказывайте на собеседовании об условиях и задачах, которые в действительности должность не предполагает.
6. Платите много вне зависимости от результата. Повышайте зарплату ключевым сотрудникам, чтобы удержать их в компании. Когда размер вознаграждения не привязан к результатам работы и при этом он планомерно растет, рано или поздно мотивация работников иссякнет. Специалисты не будут ощущать причастности к достижению стратегических целей компании, что послужит мощным демотивирующим фактором.
7. Любыми способами удерживайте работников, утративших мотивацию. Если человек потерял интерес к работе, ваша задача — не дать ему уйти. Можно поднять ему зарплату, специально под него придумать новые задачи, сделать мотивационную схему более лояльной. Даже если многое работника не устраивает, вырваться из такой «золотой клетки» ему будет сложно. Поощрительные меры будут давать лишь кратковременный эффект, и со временем вы добьетесь поставленной задачи — специалист превратится в «трухлявого пня», у него исчезнет желание что-то менять и к чему-либо стремиться.
7 способов лишить сотрудников мотивации
Даже если система управления персоналом близка к совершенству, сотрудники, лишенные мотивации, все равно будут работать плохо. Некоторые руководители сами своими действиями лишают работников желания эффективно трудиться. Игорь Селиванов, заместитель главного редактора в «РИА Новости», рассказал E-xecutive о семи способах демотивировать сотрудников. Если эти методы... // www.zarplata.ru
Meskiukas
с.т.>
Перечитал и понял почему СССР рухнул. А ещё больше Вооружённые Силы напомнило.
Перечитал и понял почему СССР рухнул. А ещё больше Вооружённые Силы напомнило.
с.т.> продолжу если не против 
Спасибо!
Спасибо!
Как показали исследования, те кто занимается утренней гимнастикой умирают гораздо реже, потому что их гораздо меньше.
"При убегании ото льва вовсе не обязательно бежать быстрее льва. Достаточно бежать быстрее соседа."
Это сообщение редактировалось 03.02.2015 в 15:52
Жизнь внутри пузыря | Ашманов и партнеры
Содержание Тем, кто вблизи наблюдал чудовищный рост популярности Интернета в 1998–1999 годах, может показаться, что в 2005–2006 годах история того интернет-пузыря повторяется ещё раз. После падения доткомов и безнадёжной инвестиционной зимы 2001–2003 годов, когда большинство скороспелых интернет-проектов разорились, и ушибленные Интернетом инвесторы поклялись никогда больше не инвестировать в Интернет, бешеный рост этого странного бизнеса вдруг начался снова. Гугл триумфально вышел на биржу, неожиданно поисковики, аукционы, сервисные и новостные проекты стали зарабатывать огромные деньги, а инвесторы снова как будто сошли с ума и понесли свои деньги двадцатилетним техническим гениям в растянутых свитерах и с голой идеей в форме презентации PowerPoint. // Дальше — www.ashmanov.comкроме шуток, вот это очень хороший рассказ, жизненный
и вот это тоже
Правила Ашманова | Ашманов и партнеры
Игорь Ашманов Артем Попов. © "Ашманов и Партнеры" Внимание, вышло продолжение: Правила Ашманова. Часть 2. Об управлении проектами Данный свод высказываний предназначен для руководителей, которым волей судеб пришлось заниматься новым для себя делом - управлять тем или иным "программистским" проектом (созданием информационной системы предприятия, разработкой сайта, и т. п.). Опытному человеку сказанное ниже может показаться набором простых и давно известных истин. Я и не собираюсь претендовать на авторство всех приведенных ниже правил. // Дальше — www.ashmanov.comПравила Ашманова-2. Управление проектами | Ашманов и партнеры
Игорь Ашманов Артем Попов. © "Ашманов и Партнеры" На первую часть "Правил" поступило много откликов, в том числе критических. Насколько можно судить, больше всего обиделись на мою статью некоторые программисты. Например, были такие возражения: Ну что тут скажешь! В целом в вышесказанном практически всё правда... для отдельных случаев. Но мои оппоненты ломятся в открытую дверь - ведь я писал не критику на программистов, а разбор острых ситуаций в проекте. Да, некомпетентный менеджер может отравить жизнь гораздо сильнее, чем программист (именно об этом - вторая статья ниже). // Дальше — www.ashmanov.com
Это сообщение редактировалось 15.02.2015 в 14:07
по теме - рекомендую - Уильям Паундстоун: «Как сдвинуть гору Фудзи»
Как показали исследования, те кто занимается утренней гимнастикой умирают гораздо реже, потому что их гораздо меньше.
с.т.> https://image-store.slidesharecdn.com/...
пошли на второй круг ))
пошли на второй круг ))
Креативная ментальность [Bredonosec#26.02.15 01:39]
Был сегодня на собеседовании в компании "...". Хр-менеджер дала мне ноутбук и сказала: "попробуйте-ка мне его продать...". Ну, я взял ноут и вышел с ним из комнаты, а затем ... вообще ушел. Когда я пришел домой мне позвонил хр-менеджер и стала истерично кричать: "немедленно верни мой ноут обратно!" Я сказал: 200 баксов и ноут ваш...// Просто юмор
только про работу, никакого оффтопика
с.т.> только про работу, никакого оффтопика
Как показали исследования, те кто занимается утренней гимнастикой умирают гораздо реже, потому что их гораздо меньше.
Это сообщение редактировалось 14.03.2015 в 20:34
Как показали исследования, те кто занимается утренней гимнастикой умирают гораздо реже, потому что их гораздо меньше.
Гляжу на нижнюю картинку - и сразу невольно вспоминается, что 67,8% всей статистики придумывается от балды.
интересная статейка на мой взгляд
PMBoK за 2.5 часа: интервью с Иваном Селиховкиным
Друзья, не знаю как вы, но мы не верим в быстродействующие таблетки. Мы не верим в «похудение за 2 недели на 40 кг». Черт побери, верить-то хочется, но... // habrahabr.ru
эээ...а конструктивно покритиковать? ))) че сразу минусовать молча
с.т.> https://image-store.slidesharecdn.com/...
Будни проектного менеджмента: Свинья идёт по дороге. Курица смотрит на неё и говорит: «А давай откроем ресторан!» Свинья смотрит на курицу и отвечает: «Хорошая идея, и как ты хочешь его назвать?» Курица думает и говорит: «Почему бы не назвать „Яичница с беконом“?». «Так не пойдёт, — отвечает свинья, — ведь тогда мне придётся полностью посвятить себя проекту, а ты будешь вовлечена только частично».
"Принцип Хеопса": со времён пирамиды Хеопса ни одно здание не было построено с соблюдением сроков и смет.
Как показали исследования, те кто занимается утренней гимнастикой умирают гораздо реже, потому что их гораздо меньше.
Как показали исследования, те кто занимается утренней гимнастикой умирают гораздо реже, потому что их гораздо меньше.
Copyright © Balancer 1997..2018
Создано 18.04.2014
Связь с владельцами и администрацией сайта: anonisimov@gmail.com, rwasp1957@yandex.ru и admin@balancer.ru.
Создано 18.04.2014
Связь с владельцами и администрацией сайта: anonisimov@gmail.com, rwasp1957@yandex.ru и admin@balancer.ru.
