Об Авиастроении, Боинге, Коррупции, Менеджерах и книгах для менеджеров

Краш-курс. Как манажорская революция Boeing породила катастрофу 737 MAX

Почти за два десятка лет до того, как система MCAS от Boeing разбила два 737 MAX, Стэн Соршер знал, что все более токсичная обстановка в.. //  vk.com

 

Почти за два десятка лет до того, как система MCAS от Boeing разбила два 737 MAX, Стэн Соршер знал, что все более токсичная обстановка в его компании приведет к какой-то катастрофе. «Культура безопасности», которая долго была предметом гордости, стремительно вытеснялась, по его словам, «культурой финансовой херни, культурой группового мышления».

Соршер, физик, проработавший в компании Boeing более двух десятилетий и возглавлявший там переговоры о создании профсоюза инженеров, тревожился за культуру управления. Он сказал, что ранее не представлял, что смелая новая управленческая каста Boeing создаст такую глупую и вопиюще очевидную проблему, как MCAS (Maneuvering Characteristics Augmentation System; система улучшения характеристик маневрирования, как ее окрестил Boeing). В основном его беспокоило, что сокращение доли рынка будет уменьшать продажи и численность сотрудников, то есть то, что не дает спать по ночам постиндустриальным американским профсоюзным лидерам. В какой-то степени, однако, он все это предвидел; он даже показал, как убытки от запрета полетов самолета перекроют краткосрочные экономии от аутсорсинга в одном из своих докладов, который никто не читал, еще в 2002 году.

В начале нулевых Соршер старался уберечь достойное инженерное наследие компании. У него были горы фактов в подтверждение своей позиции, в основном полученные по результатам покупки компанией Boeing компании McDonnell Douglas в 1997 г. – дисфункциональной фирмы с генеральным директором, которому нравилось применять в работе с инженерами то, что он называл «голливудской моделью»: нанимать их на несколько месяцев, когда близки сроки сдачи проекта, и увольнять, когда надо свести показатели. В 2000 году инженеры Boeing устроили 40-дневную забастовку в связи с последствиями сделки с McDonnell; хотя они и добились существенных материальных уступок со стороны руководства, они проиграли культурную войну. Они также унаследовали не пользовавшуюся спросом продуктовую линейку от рыночных гуру McDonnell, любивших срезать углы.

Под влиянием всех критиков, которые кричали о безрассудстве сделки с McDonnell, правление заняло жесткую позицию по отношению к новым амбициозным самолетам: «больше никогда». Руководство Boeing начало лить «крокодиловые слезы» о затратах на разработку модели 777 1995 года, утверждал Соршер. Предпосылка для таких жалоб была глупой, утверждал Соршер в исследовании этой темы в стиле Гарвардской Школы Бизнеса. Возврат к культуре комплексного подхода к решению задач и управленческой структуре прошлого, снова и снова говорил он каждому, кто слушал, был единственным здравым способом создания рыночной ценности. Но когда он выступал с этим посланием, то редко вызывал что-то кроме закатывания глаз. «Я не согласен» было обычным ответом. Иногда, однако, кто-то в зале был откровенно груб, как аналитик с Уолл-стрит, который прервал его на середине предложения:

«Слушай, я понимаю. Ты хочешь сказать, что ваш бизнес отличается. Что вы особенные. Ну, послушай: каждый считает, что его бизнес отличается, потому что все одинаковы. Никто. Не. Отличается».

И действительно, это кажется подлинной сутью этой истории: производство самолетов ничем не отличается от ипотечного кредитования или распределения инсулина или фиктивного софта для анализа крови – еще одна денежная корова для «одного процента», предназначенная для неизбежного убоя.

 

Одним из результатов «революции манажоров» стало то, что в правлении Boeing нет ни одного пилота, а единственный инженер среди директоров – CEO Деннис Мюленбург. И только пилоты и инженеры посчитали крушение тревожным. Предварительные спутниковые данные показали, что машина шла нырками весь полет. Это не было обычной траекторией полета пилота, который потерял управление самолетом. Двадцать два раза демоны неистово дернули нос вниз и двадцать два раза пилот выправлял самолет с равной силой. «Меня так злят попытки Boeing запятнать этого капитана, когда он на самом деле был самым умелым пилотом среди всех них», – сказал Бьорн Ферм, бывший пилот шведских ВВС. «Он справлялся с этим диким монстром – 22 рывка, а он удерживал его в руках!»

 

Одним несомненным предвестником того, что ожидало Boeing, была сага о GE90 – новом сверхэффективном двигателе, который был разработан шефом-новатором авиаподразделения General Electric Брайаном Роу специально для 777. Обозреватели рынка называли разработку реактивных двигателей, которые составляют 20 процентов от продажной стоимости самолета, «коронной жемчужиной» GE, потому что после десятизначных затрат на разработку и тестирование маржа была высока. Но в 1993 г. пресловутый CEO GE Джек Уэлч, любитель сокращать персонал, к тому времени уже твердо движущимся к тому, чтобы стать самым невероятно восхваляемым персонажем американского бизнеса, уволил Роу вместе с несколькими тысячами других авиационных инженеров. Результаты были предсказуемы: двигатели проваливали испытания – часто в зрелищной феерии, изобилующей дымом и пламенем – снова и снова. Ситуация ухудшилась до такой степени, что FAA направило Boeing «уведомление о приостановлении», предписывающее прекратить летные испытания, пока GE не возьмет себя в руки. Уменьшенный штат инженеров, работавших сверхурочно для осуществления решений давно уволенных коллег, наконец-то добился согласования двигателей более чем на год позже запланированных сроков их поставки, а неисправности продолжали преследовать двигатели еще в течение многих лет.

Менее чем через два года любящий сокращения протеже Уэлча по имени Гарри Стоунсайфер – бывший CEO McDonnell Douglas, схватил бразды правления в Boeing, и эта же дисфункция пришла в Сиэттл.

Про Стоунсайфера говорили, что он «купил Boeing на деньги Boeing». Действительно, Boeing в конечном счете немного получил за 13 миллиардов долларов, уплаченных за компанию McDonnell Douglas, которая была на грани разорения. Но правление McDonnell любило Стоунсайфера за организацию выкупа McDonnell, и правление Boeing тоже полюбило его. В немалой степени потому, что Стоунсайфер позиционировал себя как спасителя Boeing и умел использовать неблагоприятную ситуацию, чтобы добиться своего. Когда он прибыл в Сиэтл, производство было в хаосе из-за совокупности новой громоздкой компьютерной системы, внезапного всплеска заказов и необученных новых кадров, нанятых для их выполнения. Менеджеры производства призывали Стоунсайфера мобилизовать ресурсы для исправления ситуации, но он игнорировал их пока все не стало настолько плохо, что им пришлось остановить сборочные линии – и в этот момент он начал то, что The Seattle Times назвала «культурной революцией».

Первый указ новой эры запретил термин «семья»; это было введено как административное предписание в 1998 году. (ход заимствован у Джека Уэлча, который презирал понятие «лояльности» среди своих подчиненных). Новой идеей для описания внутрикорпоративной взаимозависимости стало слово «команда».

Другая большая культурная трансформация Стоунсайфера была направлена на оклеветание и маргинализацию инженеров, как класса, и самолетов, как бизнеса. Он любил говорить: «Можно заработать кучу денег на банкротстве». Уэлч был известен тем, что каждый год переводил руководителей высшего звена из, скажем, головного подразделения в пластмассы, а оттуда – в реактивные двигатели. Стоунсайфер хотел, чтобы высшее руководство Boeing воспринимало самолеты с такой же прохладной отстраненностью, чтобы, как тогдашний финансовый директор Дебби Хопкинс объясняла в 2000 году в интервью Bloomberg, «чрезмерно не зацикливаться на коробке» – т.е. на самолете.


Никто в Boeing толком не знал, что с ними случилось после слияния с McDonnell. Стэн Соршер выговаривался своему дяде Сидни о порочной новой управленческой культуре, которая овладела его компанией, когда дядя Сидни отрезал:

Вы в зрелой индустрии, которая больше не является инновационной; это товарный бизнес. Последней великой инновацией, способной обеспечить значительный рост в авиации, был реактивный двигатель еще в 1950-х годах и с тех пор все технологические достижения были скромны. Поэтому акцент в бизнесе будет смещаться с инженерных разработок на управление цепочками снабжения. Потому что каждая зрелая компания должна определять, какие части ее бизнеса добавляют стоимость, и делегировать то, что больше похоже на товар, в систему снабжения. Чем больше внимания уделяется ценовым сигналам на рынке, тем больше будет сокращаться роль инженеров.

Сидни Дэвидсон был новатором в области бухучета в Чикагском университете, который рассматривал свою профессию, словами из названия одного из учебников, как «язык бизнеса». Его неумудренный анализ был привлекателен потому, что Boeing нулевых был поглощен модными стандартами финансовой отчетности тех дней. Новая модель измерения долгосрочной прибыльности в корпоративной Америке решительно перечеркнула старые критерии в стиле Уоррена Баффета вроде прибыли и операционной рентабельности. Компании с традиционной доходностью оказались в невыгодном положении – теперь компании, которые не были чрезмерно капитализированными технологическими стартапами, старались позиционировать свои предприятия как находящиеся в трансформации. Boeing рассказывала свою версию этой истории с помощью еще одной инициативы Стоунсайфера, которую скептики окрестили «культом RONA» или рентабельности чистых активов.

Теоретически, рентабельность чистых активов, которую в GE назвали «остаточной прибылью», является количественной оценкой, насколько эффективно компания использует свои заводы, склады, офисные здания, витрины и другие активы. Теоретически, с помощью этой метрики можно доказать, что предприятию будет лучше, если его закрыть и переоборудовать в кондоминиумы и склады Amazon, или что заводу по производству самолетов-истребителей и заводу по производству супертанкеров лучше консолидировать производственные линии в одну, или этот завод может больше стоить мертвым, чем живым. По факту, все, что нужно было сделать, чтобы RONA мгновенно взлетела, несмотря ни на что, – это распродать без разбора свои активы и передать любые ранее выполняемые ими функции на аутсорсинг другим стратегическим звеньям «цепочки поставок».

Инженеры McDonnell Douglas видели все это раньше: Во имя RONA команда Стоунсайфера забила последний гвоздь в гроб бизнеса коммерческих лайнеров McDonnell, попытавшись передать на аутсорсинг все, кроме проектирования, окончательной сборки, летных испытаний и продажи MD-11. В 2001 году один из инженеров McDonnell опубликовал резкую критику в отношении этого показателя и его неизбежного результата – «Прибыли, отданные на аутсорсинг» – которая широко разошлась во внутренней сети Boeing. Но аналитики с Уолл-стрит отвергли эту статью как «пустословие», и так всему процессу суждено было разразиться заново при Стоунсайфере в Boeing.

Гудящая новыми идеями о том, какие фабрики продавать и какие компоненты отдавать на аутсорсинг, Boeing теряла свою долю рынка в пользу Airbus и даже новый протеже Джека Уэлча в составе совета директоров Джеймс Макнерни настаивал на создании нового самолета. Стоунсайфер и Джон Макдоннелл выдвинули то, что Соршер назвал «средневековым» ультиматумом: разработать новый самолет менее чем за 40 процентов от стоимости разработки модели 777 за 13 лет до этого, и собирать каждый самолет менее чем за 60 процентов стоимости единицы изделия модели 777 в 2003 году. Совет директоров в итоге утвердил бюджет разработки, составивший, по оценкам специалистов отрасли, $7 млрд. для проекта 7E7. Но эта цифра сопровождалась жирной звездочкой, потому что менеджеры пообещали правлению, что они потребуют от субподрядчиков покрытия большей части расходов. Как бывший президент Boeing Commercial Airplanes Алан Мулалли объяснил в 2006 году:

«В прежние времена ты приходил к правлению и запрашивал сумму X, они в ответ предлагали сумму Y, и затем вы согласовывали какую-то сумму, и с этим ты и разрабатывал самолет. А в нынешние времена ты идешь к правлению, и они говорят: “Вот бюджет на этот самолет, и мы еще возьмем себе вот эту часть, а ты получаешь то, что осталось; не облажайся.”».

Трудно передать, до какой степени они усрались с 787. Представленный как высокотехнологичное, сверхэффективное развитие 777, самолет во всех отношениях был противоположностью предшественника. Он был выпущен на три года позже срока, стоил десятки миллиардов сверх бюджета и его полеты были остановлены через 14 месяцев после первого рейса после череды загадочных возгораний аккумуляторов. Это стало сюрпризом для всех кроме аккумуляторной команды Boeing. (Есть великолепный документальный фильм канала Al-Jazeera English 2014 года, рассказывающий, как субподрядчики, которым было поручено производство зарядных устройств для аккумуляторов модели 787, с трудом справлялись со спецификациями Boeing и в итоге сожгли целую фабрику площадью 10,000 квадратных футов в наихудшем химическом пожаре за всю историю Туксона в штате Аризона).

Весь проект 787 был абсурдно недоукомплектован с самого начала, вспоминал бывший инженер по бортовым системам управления Питер Лемм: «Буквально – там, где было 20 инженеров, теперь был один». Boeing намеренно отдал компоненты на субподряд, не проектируя их. Главный руководитель программы, Майк Бейр, заверял, что когда детали будут готовы, они легко «состыкуются» как Lego. Это был непреднамеренно смешной поворот в сравнении с проектом 777: руководители проекта того самолета хотели, чтобы самолет был так же прост в сборке, как игрушки Fisher-Price (прим. перев.: игрушки Fisher-Price не требуют сборки). И в отличие от 787, 777 был выполнен с такой точностью, что это был первый лайнер Boeing, который не требовал доработки несостыковок на дорогостоящем физическом макетном самолете. Первый же 777, сошедший со сборочной линии, был пригоден для полетов.

В случае с 787-м, напротив, ничто не совпадало. Трещало как само крыло, так и центроплан и крепление его к фюзеляжу; крыло плохо прилегало к корпусу самолета.

 

В конце концов, «Лайнер мечты» стоил ближе к 50 миллиардам вместо семи. С 2004 по 2008 год, когда самолет должен был выйти на рынок, Boeing направил 16 миллиардов долларов на дивиденды и выкуп акций, остановившись только тогда, когда самолет официально опоздал, хотя, как горько вспоминал Соршер, «кто угодно мог видеть, что самолет опоздает».

 

Кажется, вам пора: чем опасны для компании директора-«долгожители» :: РБК Pro

В США средний срок пребывания гендиректора на посту вырос до семи лет. Некоторые топ-менеджеры занимают должности десятилетиями и все не хотят уходить. The Economist рассказывает, почему это происходит и как отражается на бизнесе - РБК Pro //  pro.rbc.ru

 

Кажется, вам пора: чем опасны для компании директора-«долгожители»

В США средний срок пребывания гендиректора на посту вырос до семи лет. Некоторые топ-менеджеры занимают должности десятилетиями и все не хотят уходить. The Economist рассказывает, почему это происходит и как отражается на бизнесе.

Топ-менеджеры компаний вынуждены сталкиваться с массой проблем. Но больше всего их, кажется, тревожит вопрос передачи власти. С трудом поднявшись по карьерной лестнице, многие директора плохо представляют себе, как отказаться от контроля и передать управление в другие руки.

Большинство американских топ-менеджеров просто откладывают решение этого вопроса на неопределенное время. По данным платформы MyLogIQ, в компаниях S&P 500 на конец 2022 года 101 гендиректор занимал свою должность свыше десяти лет. Для сравнения: десятью годами ранее таких старожилов было всего 36. Есть среди долгожителей те, кто сам создал бизнес и теперь управляет им. Например, Уоррен Баффетт, который вот уже 53 года занимает пост руководителя. Но большинство директоров наемные служащие. Джейми Даймон из банка JPMorgan Chase, Шантану Нарайен из Adobe и Крис Нассетта из Hilton работают дольше своих предшественников. Именно благодаря им средний срок пребывания на посту глав компаний S&P 500 увеличился с шести до семи лет.